Helemaal op eigen kracht doorgroeien is zwaar. Heel wat mensen krijgen toch onder en of andere vorm steun bij de uitbouw van hun loopbaan. Vrouwen, meer dan mannen, geven de support die ze ondervonden aan de volgende generatie vrouwen door zodat de bal blijft rollen en het rendement stijgt, aldus recent onderzoek van Catalyst.
Tussen senior managers en medewerkers met een hoog potentieel is er vaak een subtiele overdracht van energie, inspiratie en regelrechte steun. Niet zelden dankt een medewerker zijn voortgang in een onderneming aan de rechtstreekse support van een manager. Die stelt zich zowat borg voor de kwaliteiten van de medewerker zonder dat die al echt uit de verf komen. Maar wat de manager wel beseft, is dat het aanvoelen en kweken van talent een win-win situatie vormt.
Catalyst, de internationale non profit organisatie die vrouwen op de werkvloer promoot, wijdde een studie aan het verschijnsel. ‘High potentials in the pipeline, leaders pay it forward’, kwam zoals de titel het stelt, tot de bevinding dat de ondersteuning die managers bieden een kettingreactie teweegbrengt die alvast tot in de volgende generatie doorloopt.
Er werden 742 mensen die een MBA opleiding volgden en voltijds werken ondervraagd over job- en carrière-advies dat ze kregen en eventueel doorgeven, evenals sponsoring, het hebben of zijn van een rolmodel en het krijgen of geven van steun in de vorm van empathie, vriendschap of zorg buiten het werk.
Terugverdieneffect
In het algemeen kan worden gesteld dat mensen die zich gesteund voelden, zelf gevoeliger zijn voor hun opvolgers en meer geneigd zijn om ‘hun beschermeling’ een gelijkaardige support te geven.
Bijna zestig procent van wie steun kreeg, neemt later jonge mensen onder haar/zijn hoede tegen 47 procent van de mensen die zelf die aanmoediging moesten missen.
Of de ontvangen steun wordt doorgegeven, hangt echter van een aantal factoren af.
Hoe meer mensen hen ondersteunden, hoe groter de waarschijnlijkheid dat ze die praktijk zelf verder zetten.
Sponsoring van de opleiding gaf de grootste doorslag, 66 procent van managers die gesponsord waren, gaven anderen support tegen 42 procent bij diegenen die het parcours zonder sponsoring aflegden. Deze tastbare steun lijkt het meest tot doorgeven aan te zetten omdat mensen zich haast verplicht voelen om anderen te gunnen wat ze zelf mochten ontvangen, suggereert Catalyst.
Als leidinggevenden andere vormen van loopbaanondersteuning hadden gekregen, zoals job- of carrière-advies of een rolmodel, was het veel minder zeker dat ze hetzelfde zouden doorgeven.
Mensen die zelf proactief hun carrière behartigen zijn ook veel meer geneigd om de ondervonden steun door te geven, 63 procent tegen 42 procent bij managers die zelf geen duidelijke strategie voor loopbaanverloop ontwikkelen. Dat heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat medewerkers die anderen ondersteunen zelf meer verdienen en sneller vooruitgaan dan wie dat niet doet. Zo gaat de support deel uitmaken van de eigen strategie. Vrouwen en mannen genieten in gelijke mate van dat terugverdieneffect.
Geen bijenkoningin
Vrouwen zijn in het algemeen meer geneigd om steun door te geven dan mannen, 65 procent vrouwen doet dat tegen 56 procent mannen.
Vrouwen en mannen verlenen wel hetzelfde type van support, 67 procent van beide groepen gaf hun beschermelingen vooral carrière- of jobadvies.
Hoewel deze daadwerkelijke support het meest indruk maakt, doet slechts negen procent van de vrouwen en dertien procent van de mannen aan sponsoring.
Empathie, sociale steun of rolmodel zijn, wordt eerder als een vrouwelijke vorm van support gelabeld. Toch verlenen vrouwen en mannen zowat in gelijke mate, rond de tien procent, deze vormen van steun.
Vrouwen zijn duidelijk meer geneigd om andere vrouwen te steunen, in drie vierde van de gevallen kiezen ze een jong vrouwelijk talent om te helpen ontwikkelen. Slechts een derde van de mannen geeft steun aan een vrouw.
Uitgerekend deze vaststelling ontkracht volgens Catalyst de mythe dat leidinggevende vrouwen zich als een ‘bijenkoningin’ zouden gedragen. Volgens die misvatting zou de gender gap wat leiderschap betreft mee worden verklaard doordat vrouwelijke managers andere vrouwen uit hun buurt houden en zelfs hun loopbaan blokkeren.
Natuurlijk is het zo dat niet alle vrouwen andere vrouwen steunen, stelt Catalyst. Maar mannen steunen elkaar ook niet systematisch. Het is dan ook niet duidelijk waarom de onwil van sommige vrouwen op de hele groep vrouwen afstraalt terwijl het bij mannen als een individuele keuze wordt gezien.